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　　聯通3G“沃”品牌內涵太另類或非企業(yè)之福

　　除了熱鬧的3G“沃”品牌宣傳外，聯通最近儼然成了“娛樂明星”：一會兒從媒體傳出，某部官員批評聯通網通合并案因未向有關當局申報而涉嫌違反《反壟斷法》；一會兒又傳出更為離奇的“薪酬門”、“壓力門”事件。凡此種種說法，多找不出明顯的根據，相信有獨立判斷能力的人都不會為其所左右�！扒�磨萬擊還堅勁，任爾東西南北風。”在3G這個看起很美的“大蛋糕”前，種種跡象表明，凝聚人心不僅是聯通的當務之急，也是其長期利益所在。

　　聯通要在穩(wěn)定與效率之間找到平衡

　　正像很多人所說的那樣，企業(yè)并購成功與否，文化這個看似很玄的東西往往起著關鍵的作用。是東風壓倒西風，還是西風壓倒東風，亦或東西融合，無不考驗管理者的智慧。通常而言，經濟基礎與業(yè)務前景是最終的決定性砝碼。

　　數字里面出英雄，看看移動通信與固網通信，一個仍在快速發(fā)展，一個是停滯不前。兩相比較，很多人會產生一種錯覺：移動通信代表了先進生產力，固網通信是落后生產力的代表。按此邏輯進行推論，聯通的企業(yè)文化應處于強勢的地位。

　　但現實情況是，網通是一個特色明顯的企業(yè)，它不僅與聯通是一奶同胞的兄弟，同時還是2008年奧運的合作伙伴，它所確定的“寬帶戰(zhàn)略”更是深入人心。而在此之前，網通人還經歷過大小網通整合之艱辛。把這支虎狼之師與“侯門新貴”放在一起，難免讓人心里略有不安。

　　人員疊加之后，肯定是要分出上上下下、左左右右的。管理者是要“揮淚斬馬謖”，從自己人身上著刀，還是搞“兄弟連”、“一家親”，都涉及方方面面的利益。當然，如果只想著搞平衡，對人員不進行大規(guī)模的壓縮，讓一個副總只擁有相當于部門經理的權力，讓一個中級干部只能做邊邊角角的事，這樣又會造成巨大的資源浪費。左也難，右也難，這也許是聯通3G戰(zhàn)略最晚出臺的原因之一。

　　不僅如此，跳開內部環(huán)境，放眼外部世界，可以得出結論：市場是不等人的。隨著通信運營產業(yè)競爭的加劇，企業(yè)只有減少管理成本，提高執(zhí)行效率才能生存。內部管理的好壞，直接會映射成外部服務的優(yōu)劣。作為弱勢運營商，是做土狼也罷，獅虎也罷，就是不能做缺少靈活性的大象。

　　業(yè)務融合或讓內部員工站在同一思維點上

　　“人心齊，泰山移”，面對種種難題的聯通，如果想有所作為，最應該做的是應該從歷史中找到共同的基因，凝聚力量，并打造出新的、更強有力的競爭力。

　　曾經有這樣的一個案例：某跨國公司收購了國內一家非常知名的物流企業(yè)之后，大搞英語培訓，結果引起了創(chuàng)業(yè)者老員工的非議。因為國內這家企業(yè)在草創(chuàng)時，員工學歷并不高。如此一來，老員工就產生了學不好外語就難生存下去的念頭。一波三折后，這家跨國公司學會了真正的尊重，最終的選擇是將標準化管理流程與本土的一些作法進行了結合，從而創(chuàng)造了更好的效益。這個案例應該能給聯通網通實現更好地整合帶來啟示。一個小的疑問是，聯通人可能理解“沃”的內涵，網通人呢？一個過于新銳的品牌，如此會不會加深相互的不理解程度，從而造成現實中的失衡？

　　老實說，雖然聯通運營的WCDMA產業(yè)鏈很成熟，但是從全世界范圍來看，真正把3G運營得好的企業(yè)屈指可數，實際上，聯通還面臨著一定的3G風險。國外的經驗表明，在很多的時候，運營商還不得不拿其它的收入來填補3G的缺口。而且，聯通3G網絡從建成到成熟，還有很長的路要走。如此一來，在3G投入前景不明確的情況下，聯通不如抽出更多時間來解決好內部問題，做到“深挖洞、廣集糧”。

　　其實不是沒有機會，聯通與網通都有各自優(yōu)勢的存量資產，一旦結合起來，就能產生一加一大于二的效應。更如移動的TD固話業(yè)務讓地方移動公司感到壓力一樣，聯通為何不能將移動通信、固定通信以能固網寬帶業(yè)務做一個更有效的組合，通過綜合資源來獲得戰(zhàn)略性的優(yōu)勢。如此，則更要求管理者能躬身反思，而不是光看到3G開張的表面熱鬧。

　　可以想象得到的是，通過業(yè)務層面的融合，聯通與網通的員工將能站在同一思維點上來思考3G，而不會產生誰替代誰的憂慮。還是那句話，無論是基于現實，還是考慮長遠，對聯通而言，短期內，凝聚人心比3G更重要。陳健